230525中嘉&鸿羽输液模块沟通会议
1.数据上报问题：上报不及时（设备越多上报越慢：设备数量*2s），对方沟通一致后确保在5s内
2.输液状态变化问题：从输液中变为阻塞需要2min，有医疗风险（不到30s鼓包）
3.滴速变化不灵敏：修改滴速后不会马上响应
4.充电桩接触不良：部分设备，接上去后“滴”一声，但实际充不上电
5.周五安装延后
6.应对方案
·参考对方之前的合作医院经验和技术经验，与对方沟通后确定，决定项目安装计划
·与对方制定风险计划，规避医疗风险责任
·产品侧修改功能简单些（仅支持已完成等状态展示，其余状态先隐藏）
·产品对医护人员培训功能使用
7.鸿羽
·数据上报问题：可以调整先试1下，验证避免出现信号乱窜问题（测试需要1周）；建议先上线
·输液状态变化问题：
实现逻辑，2min流量变化少于1ml变为阻塞；
·滴速变化不灵敏：
实现逻辑，每10s更新滴速，1分钟后稳定；
·充电桩接触不良：需要重新修改模具（双方今日同步寄充电桩），但需要厂家先提供组件，与厂家沟通确保周二前发货；或者从已有库存先收集1批
8.中嘉
·阻塞功能不用
9.明早继续开会，同步沟通进度
10.网关安装：固定在墙上或者护士站大屏

2022年1月，本人参与了西门子集团下某公司的SAP留系统的实施，提任项目经理。该公司之前运行着另一套ERP软件：QAD的MFG/PRO系统。由于集团总部的要求，要用SAP系统替换原先的MFG/PRO系统，并且要在2003年11月前完成。整个项目完成以下阶段，首先是项目的引进，包括成立项目小组，由顾问对项目小组成员进行初步的培训，让小组成员对SAP的标准流程有个大概的认识。接下来是要分模块进行讨论，制定出各模块的实施蓝图（BLUEPRINT）。该公司实施了以下的模块：SD （销售与分销）， MM （物料管理） ，CO（成本控制）， QM （质量管理），PP （生产控制） ， Fi （财务核算） ， CO （成本控制）等。在BLUEPRINT完成后，由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统，用户在该测试环境下进行练习和测试。测试完成后就是数据的准备和切换了，要从MFG/PRO系统把需要的数据下载下来然后你上传到SAP系统。完成数据的切换，SAP系统正式上线，同时不再使用原先的系统。

因为整个项目要在11个月的时间内完成，时间是非常紧迫的。如何在如此短的时间内使项目能顺利进行，控制各种可能出现的风险是必要的。为此，在项目的初始阶段，本人召开了小组成员开会，专门针对项目的风险进行了讨论。会上，大家把想得到的风险都提了出来。经过分析筛选，本人最后确定了三个重点进行控制的风险，并采取了相应的措施进行控制。

2023年3月，本人参与了中嘉数科公司的浙江省中医院智慧病房系统项目，提任项目经理。由于公司之前没有智慧病房系统的建设经验积累，并且项目中需要建设的子系统较多、建设时间较短、涉及投资金额巨大，要求在2023年7月完成上线。

由于本项目[描述项目客观重要性]，并且项目中需要建设的子系统较多、建设时间较短、涉及投资金额巨大，因此，有效的风险管理尤为重要。（风险的属性和风险管理的重要性）项目风险是一种不确定的事件或条件，具有随机性、相对性、可变性等属性，一旦发生会对项目产生正面或负面的影响，因此只有将风险管理落实到项目全过程内，才能起到防微杜渐的效果。在本项目中，作为项目经理，我通过有效的项目管理，特别是出色的风险管理，带领团队最终取得了成功，本文将结合我的实际经验，围绕该项目的风险管理，分别从以下7个方面对风险管理进行论述。

因为整个项目要在4个月的时间内完成，时间是非常紧迫的。如何在如此短的时间内使项目能顺利进行，控制各种可能出现的风险是必要的，需要将风险管理落实到项目全过程内，起到防微杜渐的效果。

在本项目中，作为项目经理，我通过有效的项目管理，特别是出色的风险管理，带领团队最终取得了成功，本文将结合我的实际经验，围绕该项目的风险管理，分别从以下7个方面对风险管理进行论述。

1、规划风险管理
规划风险管理旨在为如何规划和实施风险管理提供方向与指南。为了更好地安排与实施风险管理活动，我在项目启动初期，就组织相关人员编制了风险管理计划。考虑到本项目干系人众多，我们采用会议的形式来制定风险管理计划，参与会议的人员包括：甲方与我方高层领导、各子域项目经理、开发组组长等，由于本项目是基于医疗护理背景的信息系统，我还特定邀请了两位病区护士长作为专家顾问一起参与分析讨论。经过认真分析后，我们制定了切实可行的风险管理计划，并通过了评审，获得批准。该计划具体描述了可预见的风险种类、如何界定不同层次风险的概率和影响等内容；估算了风险管理所需的成本，明确了实施风险管理所使用的方法和工具，并将各风险管理活动落实到具体责任人，规定开展风险评估双周会；此外还评估了若风险发生，各干系人能够承受的限度。

2、识别风险
风险识别是确定哪些风险可能对项目产生影响，并将其特性记载于册的过程。为了培养项目成员的风险意识和风险责任感，我发动全体成员参与到风险识别中来。我们以成本、质量、进度、人力资源等各子域管理计划、干系人登记册、采购文件等为依据，首先基于公司沉淀的历史风险识别手册，着手制定了风险核对表，接着对WBS分解结构中的每一项活动进行潜在风险识别，对照风险核对表中的明目，利用图解技术逐一分析其可能性，并辅以假设分析、专家判断等技术进行补充完善。（风险登 记册）我们最终识别出包含内部风险、外部风险、技术风险和管理风险在内的4大共17项风险项，形成并输出风险登记册。
3、定性风险分析
定性风险分析就是指对已识别的风险进行概率和影响分析，计算出风险值，并以此对风险项进行优先级排序的过程，为后续定量风险分析和规划应对措施奠定基础。在识别出具体风险项之后，我组织了公司及项目组内经验丰富的人员，通过集体会议讨论的形式，对风险登记册记载的18个风险项逐一进行了概率和影响分析，计算出每项对应的风险值，并对照风险管理计划中制定的概率影响矩阵，将每项风险归属到高—中—低三个风险区。最终得出最严重的风险是甲方对产品需求描述不甚明确，且我方成员对医疗护理行业背景了解不多，可能会因需求变化而导致范围频繁变更、进度受到影响，此外，需要与His厂家对接数据进行数据解析清洗留档的技术风险，以及工期较长可能引发的人力资源风险分别位列第二、三位
4、定量风险分析
定量分析是对定性风险分析中存在潜在重大影响而排序靠前的风险项进行进一步的量化分析，并就风险分配一个数值。在这个过程中，我们主要采用PERT方法，通过访谈搜集了最乐观、可能性最大和最悲观情况的相关资料，绘制了风险的概率分布图，与此同时也利用公司历史项目风险数据进行了辅助评估。（定量结果）最终计算得出在现有人力和技术储备情况下，定性风险分析中排列前三的风险项使得项目保质保量按期完成的概率分别为42%、61%、70%，我们将这一结果更新到了风险登记册中。
5、规划风险应对措施
规划风险应对措施就是针对项目目标，制定一系列措施和对策，以增加项目实现机会，减少失败威胁。我们根据定性和定量风险分析结果，对排列前位的风险逐一制定了详细的应对措施，明确和分配到具体责任人，并将风险应对所需的资源和成本需求纳入项目总预算和项目管理计划中。针对排列前三的风险， 我们分别制定了以下应对计划：针对可能的频繁需求变更风险，我们一方面聘请了一位病区护理专家为项目组成员进行了医疗护理行业知识培训，另一方面严格规范变更流程，评审后经由甲方签字确认；针对与His厂家对接数据进行数据解析清洗留档的技术风险，我们调配了一名有类似丰富工作经验的技术架构师来进行整体技术方案的概要设计和详细设计，并提前搭建真实测试验收环境；针对工期较长带来的人力资源问题，我们进行了核心人员AB配置，留有冗余。
6、实施风险应对
风险管理常见的一个问题是“只发现、不执行” ，在项目过程中，我主动管理整体风险入口，严格按照风险管理计划和风险登记册执行预定的风险应对措施。（确保执行风险应对的案例）项目初期，有部分技术人员没有执行风险应对策略，经常缺席特聘专家的行业知识培训课，我发现此问题后立即要求对应对应的技术开发人员前来项目室进行面对面沟通。沟通后发现，这些成员认为行业知识对系统开发没有实质性帮助，并且开发进度相对紧张，因此没有按期参加培训。针对这一情况，我再次重申了由于缺乏行业知识而导致需求频繁变更的潜在风险，确保培训覆盖到每一关键人员
7、监督风险
风险监督贯穿于项目整个生命周期，在此过程中，我们一方面对已识别的风险项状态进行持续跟踪，监控风险发生标志；另一方面持续识别新的风险并完善风险应对措施，此外，还对当前风险应对措施与风险管理计划的执行情况进行了评估，及时根据变化调整应对策略。在风险控制过程中，我们主要采用风险再评估、风险审计等技术手段进行风险监控，并定期将风险跟踪结果同步项目组成员和重要干系人。
通过近1个月试运行，项目于2023年5月21日通过合同及管理验收，绩效指标SPI=1.02 ，CPI=1.04，实现浙江省中医院智慧病房平台的运行稳定，也为公司在智慧病房行业获得3个项目的新商务机遇。同时，子项目负责人成为公司称职的项目经理，本项目的成功实施，得益于我们对整个项目的风险管理，全员树立风险意识，风险计划及应对策略有效，全员参与风险控制。当然，在项目管理过程中还暴露了一些不足之处，如在关键节点上为了保证交付质量留出了较大的时间、人力冗余，实际上有些子任务是可以并行的，这能充分调动并提升资源使用效率，减少人力、物力的停工；还有就是前期项目团队建设不足，项目组成员分散办公，进入状态较慢，最后通过集中办公和团建有效解决。项目管理是一门需要长期、不间断学习的学科，在今后的职业生涯中，我将持续充电，提升自己的业务管理水平，增加信息系统产品、技术等相关知识储备，努力成为一名优秀的信息系统项目管理人员，为国家的信息化建设作出自己的贡献。

质量管理
2023年3月，我作为乙方项目经理参与了浙江省中医院的智慧病房信息化平台项目。【项目背景】我司通过招投标形式承建了该项目，本项目的合同金额为100万。本项目为期3个月，2023年3月正式启动，于2023年5月21号正式通过甲方验收并顺利结项，并且获得了甲方的一致好评。作为承建方，我所在的公司专业致力于医疗信息化系统的软件开发，在行业内享有盛誉。【项目简介】本次系统建设的组织结构为项目型【项目组织结构】，本系统采用客户端服务器，B／S架构，遵循mvc设计理念，采用JAVA 语言开发以及MySQ关系型数据库。本项目采用本地部署的方式，软件部署于应用服务器，数据采集部署于数据服务器，本项目极为重视数据安全，因此还部署一台备份服务器和异地云备份的云服务器【项目软件介绍】。

由于本项目的顺利完成，不仅提高了该客户对本公司的满意度，且该项目在化工企业中起到了标杆作用，既让公司顺利完结项目，还获得了3家潜在客户的青睐。对于这样一个专业性强、涉及面广、实施负复杂且周期性较强的的项目而言，我深知在本项目中，严格执行质量管理至关重要。【项目的成功的关键归结于哪个过程，也就是论文中心主题】我作为该项目的项目经理，我严格遵循公司已认证的IS09001标准，执行公司确立的质量方针和目标，使项目满足其需求。为了项目的顺利实施，除了对其他管理领域恪尽职守的管理之外，我特别对质量管理从如下几个方面进行了规划和管理。
一、规划质量管理
规划质量管理就是识别项目及其产品的质量要求或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求或标准的过程。在本项目中，我邀请关键干系人一起，结合公司的项目管理的质量方针和目标，制定切实可行的项目质量管理计划并识别出与相关的质量标准。我还充分考虑干系人需求，分析项目存在哪些风险会对项目造成质量影响，并为其制定措施。工程师经验不足，开发经验仅有2年，可能会对系统研发造成诸多bug，于是我特地制定了针对经验不足的工程师的技能培训计划，加强代码的特训和规范。
任何项目活动都是需要成本的，项目中的质量管理也不例外项目质量成本有一致性成本和非一致性成本。我凭借自己以往的管理经验发现，一致性成本中预防成本所耗用的成本和时间相对较少，因此我更重视预防成本。因此本项目中，我要求增加对预防成本的投入，保证代码规范的质量，确保整个项目活动有序可控。
在整个项目阶段，我还采取阶段性检查的方式，确保项目的进度和质量。为了确认项目中所有的质量活动都完成而没有疏忽遗漏，我特地为所有质量活动制定了一份质量核对单。我将需求评审、架构评审、设计评审和测试用例评审4次评审会列入质量核对单，每完成一次都打勾提醒，帮助管理人员更好的执行质量管理中规定的活动。
二、实施质量保证
实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。致力于增强满足质量要求的能力，树立满足相关质量标准的信心。作为项目经理，我意识到想要保证项目质量，光有计划和标准是远远不够的，还需要质量保证使得贯穿整个项目生命周期。
为了项目的质量保证，首先根据质量管理计划，我从公司内部任命经验丰富的3名QA人员成立质量保证组，由研发总监和2名研发成员组成测评小组，通过临时检查和立行检查的方式，每周对研发组成员提交的代码进行审查，提高代码的规范性。每次检查完成后，QA及测评小组向项目组反馈有关评审和审核结果，行之有效的开展质量保证工作。由于QA人员是专职，因此他们有大量的时间和精力评审，在质量管理过程中发现任何问题可以随时上报，以便我能够及时在项目过程中对偏离采取有效的防范和纠正措施，避免项目管理过程中出现不必要的损失。
其次，我在项目开发的各个阶段进行不定期的邀请领导和甲方关键用户进行验收和确认，确保项目各阶段的质量保证工作。我通过开会委任建设方领导为监督小组组长，建设方其他2名成员为联络人。每周组织关键用户召开会议，对本周的进度和质量进行汇报总结。监理小组实时监督评审我们的设计方案和开发活动，确保项目的质量，也提高了建设方对我们整个项目活动开展的信心，得到了大力的支持。
三、控制质量
质量控制是监督并记录质量活动执行的结果，以便评估绩效并推荐必要的变更。在本项目中，我委任项目管理组承担过程质量控制和测评小组承担产品质量控制。测试小组依据概要设计文档、详细设计文档，测试用例，通过执行的结果检验产品的质量，根据测试结果绘制控制图进行趋势分析，对项目产品质量进行监控。发现项目进展中有偏差和不合格项时，及时分析原因并采取有效的纠正措施，确保系统的关键指标在得到全面监控。
我还用因果图的方式找出问题发生的根本原因。一次在现场调试时，在人员定位子系统不能实时显示人员位置。于是我们召集相关人员罗列出发生问题可能的原因有：电线接触不良导致通电基站不在线；
调试时引擎不在特定范围内；金属建筑物可能遮挡其信号导致接收不到信息，但是通过逐一排查发现，经常发生的这几个情况均不是引起问题的原因。最后我们厂家请到现场，通过与软件系统联调发现，问题出现软件接口上，将接口调通后，人员定位数据正式上线了。【因果图如何使用】

我还用因果图的方式找出问题发生的根本原因。一次在现场调试时，在门口机设备上不能显示患者的住院信息。于是我们召集相关人员罗列出发生问题可能的原因有：医院内网不通导致无法同步数据；
His数据同步不及时；开发人员没有按照数据解析规则解析His数据；患者入院信息没有留档落库，但是通过逐一排查发现，经常发生的这几个情况均不是引起问题的原因。最后我们到现场现场和医护人员沟通后，发现问题出现在了基础数据解析上了，通过优化数据解析规则后，将接口调通后，患者数据正常显示出来。【因果图如何使用】

经过我和团队成员的不懈努力，在2023年5月21号，按期保质的完成并通过了建设方的验收。项目成功上线，现场实时展示患者入院信息和呼叫功能实现，实现了建设方从生产到管理全过程的一体化管理，提高了安全产生全流程。本项目的成功，得益于我和团队的质量管理。当然，在本项目中还有一些不足之处，比如涉及到与第三方对接原因，His系统人员无法按时的提供相关接口资源，造成了项目施工缓慢拖延。但是我及时的协调医院和商务人员，确定对接计划，并按照计划加班加点赶工，并未对项目造成太大的影响。我国正处于企业信息化飞速发展的时期，互联网＋成为经济社会创新发展的重要力量驱动，在后续的学习和过程中会，我更加努力，为经济社会创新发展贡献自己的一份力量。